Inhaltsverzeichnis	4
	Mitarbeiterverzeichnis	8
	Kapitel 1	14
	Mythen der Führung	14
	1.1 Mythos 1: „Panta rhei“ - „alles fließt“ - oder Führungskräfte wollen Veränderungen -	17
	1.2 Mythos 2: Führung muss authentisch sein	19
	1.3 Mythos 3: Die Unternehmensveränderer bedürfen selbst keiner Veränderung	21
	1.4 Mythos 4: Innovation - ein steiniger Weg in ein unbekanntes Land	23
	1.5 Mythos 5: Führung wirkt zum Guten - frei von Nebenwirkungen	24
	1.6 Mythos 6: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein Leben lang hinzulernen	27
	1.7 Mythos 7: Die Führungskraft als Held - das ist es, was Organisationen brauchen	29
	1.8 Mythos 8: Die Führungskraft führt allein (und zwar nur ihre Mitarbeiter)	31
	1.9 Mythos 9: Thema Führung - es ist alles gesagt	33
	Autorbeschreibung	34
	Literatur	34
	Teil I	38
	Herausfordernde Führungssituationen und -kontexte	38
	Kapitel-2	39
	Transformationale Führung – Führung für den Wandel?	39
	2.1 Einleitung	40
	2.2 Hintergrund des Ansatzes	40
	2.2.1 Entstehung des Konzeptes	40
	2.2.2 Webers Idee der charismatischen Herrschaft	41
	2.2.3 Kontext der Entwicklung	42
	2.3 Beschreibung des Ansatzes	43
	2.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung	43
	2.3.2 Stand der Forschung	46
	2.3.2.1 Effekte und Wirkmechanismen transformationaler Führung	46
	2.3.2.2 Transformationale Führung, Veränderungsbereitschaft und innovatives Verhalten	48
	2.3.2.3 Transformationale Führung im Kontext von Krise und Wandel	49
	2.4 Relevanz für die Praxis	50
	2.4.1 Entwicklung transformationaler Führung	51
	2.4.2 Diagnose transformationaler Führung	53
	2.5 Ausblick	54
	Autorbeschreibung	55
	Literatur	55
	Kapitel-3	58
	Mergers & Acquisitions: Grundlagen für die Führung in Fusionen	58
	3.1 Einleitung	59
	3.2 Hintergrund	61
	3.3 Beschreibung des Führungsansatzes	62
	3.3.1 Organisatorische Bedingungen	62
	3.3.1.1 Merkmale der übernehmenden Organisation	62
	3.3.1.2 Passung der Kulturen	63
	3.3.2 Psychologische Prozesse	64
	3.3.2.1 Erlebte Kontrolle und Partizipation	64
	3.3.2.2 Identifikation und Identität	65
	3.3.2.3 Wahrgenommene Gerechtigkeit	66
	3.3.3 Emotionale Folgen	67
	3.4 Relevanz für die Praxis	68
	3.5 Ausblick	69
	Autorbeschreibung	69
	Literatur	70
	Kapitel-4	72
	Zwischen Stabilität und Dynamik: Perspektiven des Balance-Modells der Führung	72
	4.1 Einleitung	73
	4.2 Hintergrund des Führungsansatzes	73
	4.2.1 Spannungsfelder	74
	4.2.2 Stabilisieren vs. Dynamisieren	74
	4.2.3 Kompetenzen und deren Überzeichnung	75
	4.2.4 Balance-Strategien	76
	4.3 Beschreibung des Führungsansatzes	76
	4.3.1 Aufgabenmanagement	76
	4.3.2 Beziehungsmanagement	77
	4.3.3 Veränderungsmanagement	78
	4.3.4 Mikropolitisches Management	79
	4.4 Relevanz für die Praxis	80
	4.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	81
	Autorbeschreibung	83
	Literatur	84
	Kapitel-5	86
	Führung in Projekten – eine prozessorientierte Zukunftsperspektive	86
	5.1 Einleitung	87
	5.2 Hintergrund des Führungsansatzes	87
	5.2.1 Führen mit Zielen und Prozessen	88
	5.2.1.1 Zielorientierung	88
	5.2.1.2 Prozessorientierung	89
	5.2.2 Das Managen und Koordinieren von Abläufen und Ressourcen	90
	5.2.3 Die Führung von Menschen: Projektmitarbeiter und andere Stakeholder in Projekten	90
	5.2.3.1 Projektteams und deren Führung	90
	5.2.3.2 Weitere Stakeholder im Kontext von Projekten	91
	5.2.4 Projektleiter und ihr Selbstmanagement	91
	5.3 Beschreibung des Führungsansatzes	92
	5.3.1 Führung in Projekten – ein prozessorientierter Ansatz	92
	5.3.2 Theoretischer Hintergrund und Stand der Forschung aus psychologischer Sicht	93
	5.3.2.1 Prozessorientierung	96
	5.3.2.2 Zielorientierung	97
	5.3.2.3 Prozessorientierte transformationale und transaktionale Führung von Mitarbeitern	98
	5.3.2.4 Prozessorientierte Mikropolitik – die Führung von Stakeholdern	98
	5.4 Bedeutung der prozessorientierten Führung für die Praxis	100
	5.4.1 Empfehlungen zur Prozess- und Zielorientierung	101
	5.4.1.1 Erfolgsfaktor Prozessorientierung	101
	5.4.1.2 Erfolgsfaktor Zielorientierung	102
	5.4.2 Empfehlungen zur prozessorientierten Mitarbeiterführung	103
	5.4.2.1 Erfolgsfaktor transaktionale Führung	103
	5.4.2.2 Erfolgsfaktor transformationale Führung	104
	5.4.3 Empfehlungen für die Führung von Stakeholdern: Prozessorientierte Mikropolitik	105
	5.4.3.1 Erfolgsfaktor Stakeholder-Management	105
	5.4.3.2 Erfolgsfaktor Machtgrundlagen und Einflusstaktiken	106
	5.4.4 Zusammenfassung der Empfehlungen	108
	5.5 Die Zukunft der Führung in Projekten	108
	Autorenbeschreibung	111
	Literatur	112
	Kapitel-6	114
	Führung auf Distanz und E-Leadership – die Zukunft der Führung?	114
	6.1 Einleitung	114
	6.2 Hintergrund des E-Leadership	116
	6.2.1 Eignung traditioneller Führungsmodelle für E-Leadership	116
	6.3 Spezifische Module des E-Leadership	118
	6.4 Relevanz für die Praxis	123
	6.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	125
	Autorbeschreibung	127
	Literatur	127
	Kapitel-7	130
	Diversity Management als Führungsaufgabe	130
	7.1 Einleitung	130
	7.2 Hintergrund des Führungsansatzes	131
	7.3 Beschreibung des Führungsansatzes	132
	7.4 Relevanz für die Praxis	135
	7.5 Ausblick: Was bedeutet Diversity Management für die Zukunft der Führung?	139
	Autorbeschreibung	140
	Literatur	140
	Kapitel-8	141
	Führung in Zeiten des demografischen Wandels	141
	8.1 Einleitung	142
	8.2 Hintergrund des Führungsansatzes	144
	8.3 Beschreibung des Führungsansatzes	145
	8.3.1 Vorurteile und deren Konsequenzen	146
	8.3.1.1 Altersstereotype: Alt, unmotiviert und arbeitsmüde?	146
	8.3.1.2 Konsequenzen negativer Altersstereotype für ältere Arbeitnehmer	147
	8.3.2 Altersheterogene Gruppen: Erfolgskonzept oder Frustquelle?	147
	8.3.3 Motivierung und Bindung an das Unternehmen	148
	8.4 Relevanz für die Praxis	149
	8.4.1 Umgang mit Stereotypen und Vorurteilen	150
	8.4.1.1 Eigene Einstellungen überprüfen	150
	8.4.1.2 Negative Konsequenzen vermeiden	151
	8.4.2 Führen von altersheterogenen Gruppen	152
	Beispiele für gute Praxis	152
	8.4.3 Motivation und Bindung an das Unternehmen erhöhen	155
	8.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	158
	Autorbeschreibung	159
	Literatur	160
	Kapitel-9	162
	Komplexität – eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte	162
	9.1 Einleitung	163
	9.2 Hintergrund des Führungsansatzes	163
	9.3 Beschreibung des Führungsansatzes	165
	9.3.1 Komplexitätsreduzierung als Königsweg zum Umgang mit Komplexität?	165
	9.3.2 Komplexitätsreduzierung psychologisch betrachtet	166
	9.3.2.1 Der kognitive Aspekt – Mentale Modelle	166
	9.3.2.2 Der emotional-motivationale Aspekt – Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit	166
	9.3.3 Typische Fehler im Umgang mit Komplexität	167
	9.3.4 Anforderungen	170
	9.3.5 Voraussetzungen	171
	9.3.6 Entwicklungshelfer und Feuerwehr	174
	9.4 Relevanz für die Praxis	175
	9.4.1 Antwort: Die Welt wird immer komplexer und damit auch das Umfeld, in dem sich Unternehmen behaupten müssen	175
	9.4.2 Antwort: bewährte Mechanismen der Komplexitätsreduktion versagen	176
	9.4.3 Antwort: Erhöhung der Binnenkomplexität als Reaktion auf gestiegene Umfeldkomplexität	176
	9.4.4 Implikationen für Führung	177
	9.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung	178
	9.5.1 Welche Aufgaben ergeben sich zukünftig für Unternehmen?	178
	9.5.1.1 Anerkenntnis von Komplexität:	178
	9.5.1.2 Etablierung einer Vertrauenskultur	179
	9.5.2 Abschließende Bemerkungen	179
	Autorenbeschreibungen	179
	Literatur	180
	Kapitel-10	181
	Management von Ungewissheit: zukünftige Zumutungen an die Führung	181
	10.1 Einleitung	181
	10.2 Hintergrund	183
	10.2.1 Führung als Institution	183
	10.2.2 Institution of Management	186
	10.2.3 Das Problem der Ungewissheit	188
	10.3 Beschreibung des Führungsansatzes	190
	10.4 Relevanz für die Praxis	193
	10.5 Ausblick	195
	Autorbeschreibung	196
	Literatur	196
	Kapitel-11	198
	Meta-Führung – Besonderheiten bei der Führung von Führungskräften	198
	11.1 Einleitung	199
	11.2 Hintergrund des Führungsansatzes	199
	11.2.1 Vorgesetzter und Führungskraft	199
	11.2.2 Aufgaben im Management	201
	11.3 Klassische Führungsstile und ihre Eignung für die Führung von Führungskräften	202
	11.4 Relevanz für die Praxis	205
	11.4.1 Hemisphären der Führung von Führungskräften	205
	11.4.2 Hemisphäre der operativen Führung (Führungs-Hemisphäre): Aufgaben des Vorgesetzten	207
	11.4.2.1 Quadrant I: Förderung des operativen Tuns der Führungskraft – Delegation und Motivation (Bringschuld)	207
	11.4.2.2 Quadrant II: Ermöglichen und Dulden des operativen Tuns der Führungskraft (Holschuld)	208
	11.4.3 Entwicklungs-Hemisphäre: Aufgaben des Vorgesetzten	209
	11.4.3.1 Quadrant III: Fördern durch Sinnstiftung (Bringschuld des Vorgesetzten)	209
	11.4.3.2 Quadrant IV: Ermöglichung der Selbstführung (Holschuld)	210
	11.5 Ausblick und Trends: Was bedeutet „Führung von Führungskräften“ für die Zukunft der Führung?	211
	Autorbeschreibung	214
	Literatur	215
	Teil II	217
	Ziele, Wirkungen und Nebenwirkungen von Führung	217
	Kapitel-12	218
	Führung und Innovation	218
	12.1 Einleitung	219
	12.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Innovation	221
	12.2.1 Innovation – eine kurze Begriffsbestimmung	221
	12.2.2 Innovation: Vom kreativen Einfall zum wertschöpfenden Produkt/Service	223
	12.2.2.1 Fokus Individuum: Kreativität und Innovation	225
	12.2.2.2 Fokus Organisation: Arbeits-/Entscheidungsprozesse und Innovation	227
	12.3 Beschreibung des Führungsansatzes	229
	12.3.1 Innovationsfördernde Führungsformen: Über die Organisationsveränderung zur Innovation	230
	12.3.2 Wechselwirkung zwischen Innovation und Führung	232
	12.4 Relevanz für die Praxis	234
	12.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	235
	Autorbeschreibung	237
	Literatur	238
	Kapitel-13	239
	Center of Excellence Kulturen sowie professionelle ethikorientierte Führung als Voraussetzung für ökonomischen Erfolg	239
	13.1 Einleitung	239
	13.2 Beschreibung des Führungsansatzes	240
	13.3 Relevanz für die Praxis und Umsetzung: Die Umsetzung ethikorientierter Führung durch das Prinzipienmodell der Führung	246
	13.4 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	252
	Autorbeschreibung	254
	Literatur	255
	Kapitel-14	258
	Führung und Strategie	258
	14.1 Einleitung	259
	14.2 Hintergrund der unternehmerischen Führung	260
	14.2.1 Empirische Evidenz in der Führungsforschung	260
	14.2.2 Exzellente Führung ist unternehmerische Führung	261
	14.2.3 Woran erkennt man einen Führenden?	261
	14.3 Beschreibung der Strategie als integrierendes Konzept zur Erreichung von Zielen	263
	14.3.1 Die empirische Evidenz	263
	14.3.2 Die vier Dimensionen der Strategie	263
	14.3.2.1 Klare Definition von Wettbewerbsvorteilen	264
	14.3.2.2 Klare Definition der Wettbewerbsarena	264
	14.3.2.3 Klare HR-Politik	264
	14.3.2.4 Kundenwert versus Kosten	264
	14.3.3 Die Messung der Qualität einer Strategie	265
	14.4 Relevanz für die Praxis: Verbindung von Führung und Strategie	266
	14.4.1 Die Führungskräfteauswahl und –entwicklung auf die Strategien ausrichten	266
	14.4.2 Entwicklung einer Leadership-Strategie	267
	14.4.3 Auswahl und Beurteilung der Führungskräfte	267
	14.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	269
	Autorbeschreibung	270
	Literatur	270
	Kapitel-15	272
	Die dunkle Seite der Führung: Negatives Führungsverhalten, dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und situative Einflussfaktoren	272
	15.1 Einleitung	273
	15.2 Hintergrund von negativer Führung	273
	15.3 Beschreibung von negativem Führungsverhalten, dysfunktionalen Persönlichkeitsmerkmalen und situativen Einflüssen	274
	15.3.1 Negatives Führungsverhalten	274
	15.3.1.1 Beleidigendes Führungsverhalten (Abusive Leadership)	275
	15.3.1.2 Tyrannische Führung (Petty Tyranny)	276
	15.3.1.3 Aversive Führung (Aversive Leadership)	276
	15.3.1.4 Despotische Führung (Despotic Leadership)	276
	15.3.1.5 Destruktive Führung (Destructive Leadership)	276
	15.3.2 Dysfunktionale Persönlichkeitseigenschaften	278
	15.3.2.1 Narzissmus	279
	15.3.2.2 Hybris	280
	15.3.2.3 Machiavellianismus	280
	15.3.2.4 Weitere dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale	281
	15.3.3 Situative Einflüsse	282
	15.3.3.1 Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden	282
	15.3.3.2 Umwelteinflüsse	284
	15.4 Relevanz für die Praxis	285
	15.5 Ausblick auf die Zukunft	287
	Autorbeschreibung	289
	Literatur	289
	Kapitel-16	294
	Führung aus sicht der geführten verstehen: denn Wem nicht gefolgt wird, der führt nicht	294
	16.1 Einleitung	295
	16.2 Hintergrund des Führungsansatzes	295
	16.3 Beschreibung des Führungsansatzes	296
	16.3.1 Kognitive Prozesse der Wiedererkennung	296
	16.3.2 Kognitive Prozesse der Schlussfolgerung	299
	16.4 Relevanz für die Praxis	300
	16.4.1 Anwendung des Führungsansatzes auf die unternehmerische Praxis	302
	16.4.2 Einschränkungen des Ansatzes	305
	16.5 Ausblick	306
	Autorbeschreibung	307
	Literatur	307
	Kapitel-17	310
	Gesundes Führen für effiziente Organisationen der Zukunft	310
	17.1 Einleitung	311
	17.2 Hintergrund des kognitiv emotionalen Führungsansatzes – Der menschliche Informationsverarbeitungszyklus	315
	17.2.1 Der Mensch als kognitiv emotionales System	315
	17.2.2 Führung als Interaktion kognitiv-emotionaler Systeme	318
	17.3 Beschreibung des kognitiv-systemischen Führungsansatzes	321
	17.3.1 Grundlage des Ansatzes	321
	17.3.2 Prinzipien eines gesunden und effizienten Führens	322
	17.4 Relevanz für die Praxis: Effizienz von Organisationen durch kognitiv-systemische Führung	324
	17.4.1 Zusammenhang von Führungsqualität, Gesundheit und Effizienz von Organisationen	324
	17.4.2 Praktische Umsetzung des Ansatzes zum gesunden Führen	326
	17.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	329
	Autorbeschreibung	330
	Literatur	331
	Kapitel-18	334
	Prinzipien der Fairness als Führungskultur der Zukunft	334
	18.1 Einleitung	335
	18.2 Hintergrund der Führung nach Fairnessprinzipien	336
	18.3 Die Prinzipien fairer Führung	336
	18.3.1 Distributive Gerechtigkeit/ Ergebnisfairness	336
	18.3.2 Prozedurale Gerechtigkeit verbunden mit voice	337
	18.3.3 Interpersonale Gerechtigkeit	337
	18.3.4 Informationale Gerechtigkeit	338
	18.4 Relevanz für die Praxis	338
	18.4.1 Distributive Gerechtigkeit/Ergebnisfairness	338
	18.4.2 Prozedurale Gerechtigkeit	340
	18.4.3 Interpersonale Gerechtigkeit	342
	18.4.4 Informationale Fairness	342
	18.5 Betriebliche Fallbeispiele	343
	18.5.1 Fallbeispiel I: Faire Führungsprinzipien reduzieren Diebstahl nach Gehaltskürzung	343
	18.5.2 Fallbeispiel 2: Wie ein Training in fairer Führung stressbedingte Schlaflosigkeit bei Mitarbeitern reduziert.	344
	18.6 Ausblick: Die Bedeutung von Fairness für die Zukunft der Führung	345
	Autorbeschreibung	346
	Literatur	347
	Kapitel-19	350
	Navigation in unbekannten Welten – Dekonstruktion als zukünftige Führungsaufgabe	350
	19.1 Einleitung	351
	19.2 Hintergrund des Führungsansatzes	352
	19.3 Beschreibung der dekonstruktiven Führung	355
	19.4 Relevanz für die Praxis	359
	Box 19.1 Beispiel aus einem Führungskräfteprogramm mit Critical Action Learning:	360
	Box 19.2 Beispiel für Critical Action Learning in einem komplexen Veränderungsprojekt:	361
	19.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	363
	Autorbeschreibung	365
	Literatur	365
	Kapitel-20	368
	Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert – Wo stehen wir und wo müssen (oder wollen) wir hin?	368
	20.1 Einleitung	369
	20.2 Hintergrund des Führungsansatzes	369
	20.2.1 Theoretische Modelle und Ansätze in der Führungsforschung	369
	20.2.1.1 Trait Approach	369
	20.2.1.2 Leadership Style Approach	370
	20.2.1.3 Contigency Approach	370
	20.2.1.4 New Leadership Approach	371
	20.3 Beschreibung des Führungsansatzes	371
	20.3.1 Das Konzept der transformationalen Führung im organisationalen Kontext	371
	20.3.1.1 Die Dimensionen transformationaler Führung und deren Messung	372
	20.3.1.2 Aktuelle Befunde zur transformationalen Führung	372
	20.3.1.3 Trainierbarkeit transformationaler Führung	374
	20.4 Relevanz für die Praxis der Führungskräfteentwicklung	376
	20.4.1 Klassische Formen und Techniken der Führungskräfteentwicklung	376
	20.4.2 360° Feedback	377
	20.4.3 Coaching	377
	20.4.4 Mentoring	378
	20.4.5 Assessment Center	378
	20.4.6 Erfahrungslernen	379
	20.4.7 Aktionslernen	380
	20.4.8 Simulationen	380
	20.4.9 Behavior Modeling Training	381
	20.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führungskräfte-entwicklung?	382
	20.5.1 Selbstwahrnehmung und Selbstbeobachtung	382
	20.5.2 Mentale Modelle	383
	20.5.3 Kunstbasierte Methoden	383
	20.5.4 Outdoor-Trainings	384
	20.6 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	385
	Autorbeschreibung	386
	Literatur	387
	Kapitel-21	393
	Wissensgewinnung durch Führung – die Vermeidung von Informationspathologien durch Kompetenzen für Mitarbeiter (Empowerment)	393
	21.1 Einleitung	394
	21.1.1 Informationspathologien als Alltagsproblem der Wissensarbeit	394
	21.1.2 Wissensgewinnung als Führungsaufgabe	396
	21.2 Hintergrund des Führungsansatzes	397
	21.2.1 Wissen als eigentümliche Ressource	397
	21.2.2 Fehlerquellen bei Information und Kommunikation	398
	21.2.3 Harold Wilenskys Ansatz zu „Organizational Intelligence“	400
	21.2.4 Empowerment als geeignetes Führungskonzept in der Wissensgesellschaft	401
	21.3 Beschreibung des Führungsansatzes	402
	21.3.1 Informationspathologien in der Praxis	402
	21.3.2 Ursachen von Informationspathologien	404
	21.3.3 Empowerment statt direktiver Führung	405
	21.3.4 Empowerment als Mittel gegen Informationspathologien	407
	21.4 Relevanz für die Praxis	408
	21.4.1 Wissensentwicklung und Wandel der Arbeitsteilung	408
	21.4.2 Arbeitsgestaltung und Organisationskultur	409
	21.4.3 Personalmaßnahmen	411
	21.4.4 Umsetzungsprobleme	412
	21.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	413
	Literatur	414
	Kapitel-22	416
	LEAD® – Entwicklung eines evidenzbasierten Kompetenzmodells erfolgreicher Führung	416
	22.1 Einleitung	417
	22.2 Hintergrund des Führungsansatzes	418
	22.3 Beschreibung des Führungsansatzes	419
	22.3.1 Die theoriebasierte Entwicklung des LEAD-Modells	420
	22.3.2 Praxisbezogene Modellerweiterung durch eine Anforderungsanalyse	422
	22.3.3 Empirische Überprüfung und Validierung	424
	22.4 Relevanz für die Praxis	427
	22.4.1 Anwendungsfelder von LEAD in der Managemententwicklung	428
	22.4.2 Fallbeispiel für LEAD-Führungsfeedback in einem Dienstleistungsunternehmen	430
	22.5 Ausblick: Warum ist ein evidenzbasierter Ansatz wichtig für die Zukunft der Führung?	432
	Autorbeschreibung	434
	Literatur	434
	Kapitel-23	437
	Interkulturelle Führung	437
	23.1 Einführung – zur wachsenden Bedeutung interkultureller Führung	438
	23.2 Hintergrund: Interkulturelle Führung	439
	23.2.1 Formen interkultureller Führungsforschung	439
	23.2.2 Der Begriff der Kultur	440
	23.3 Interkulturelle Führung – zwei zentrale Ansätze der Forschung	441
	23.3.1 Kulturvergleichende Führungsforschung am Beispiel der GLOBE-Studie	441
	23.3.2 Vorbedingung kulturell effektiven Handelns: Interkulturelle Kompetenz und Cultural Intelligence	443
	23.4 Relevanz für die Praxis: Personalpsychologische Ansätze	446
	23.5 Ausblick & Fazit: Zukünftige Fragestellungen	447
	Autorbeschreibung	449
	Literatur	450
	Kapitel-24	452
	Auch in Zukunft nicht nur eine Frage der Person: Persönlichkeitskonzepte im organisationalen Führungskontext	452
	24.1 Einleitung	452
	24.1.1 Persönlichkeit in Organisationen	452
	24.2 Hintergrund von Persönlichkeitskonzepten im organisationalen Führungskontext	454
	24.2.1 Persönlichkeit von Organisationen	454
	24.2.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	455
	24.3 Beschreibung der persönlichkeitsbasierten Passung zwischen Personen und Umwelt (Person-Environment Fit)	457
	Messung der persönlichkeitsbasierten Passung	458
	24.3.1 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	459
	24.3.2 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	459
	24.3.3 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	460
	24.4 Relevanz für die Praxis	460
	24.4.1 Persönlichkeit von Organisationen	460
	24.4.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	461
	24.4.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung in der Praxis	462
	24.4.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	462
	24.4.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	463
	24.4.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	463
	24.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	464
	24.5.1 Persönlichkeit von Organisationen	464
	24.5.2 Persönlichkeit und Führungserfolg	464
	24.5.3 Messung der persönlichkeitsbasierten Passung	465
	24.5.4 Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden (Person-Supervisor Fit)	465
	24.5.5 Passung zwischen Führungskraft und Team (Person-Group Fit)	466
	24.5.6 Passung zwischen externen und internen Personen mit der Organisation (Person-Organization Fit)	467
	Autorbeschreibung	468
	Literatur	468
	Teil III	472
	Perspektiven der Führung	472
	Kapitel-25	473
	Postheroische Führung	473
	25.1 Einleitung	474
	25.2 Hintergrund	475
	25.3 Der Ansatz	477
	25.4 Relevanz	481
	25.5 Ausblick	484
	Autorbeschreibung	486
	Literatur	486
	Kapitel-26	489
	Dialektische Führung: Förderung von Dissens als Führungsaufgabe	489
	26.1 Einleitung	490
	26.2 Hintergrund des Führungsansatzes	492
	26.3 Beschreibung des Führungsansatzes	493
	26.3.1 Welchen Nutzen bringt Dissens mit sich?	493
	Infobox: Wie wurden die Folgen von Dissens im Labor untersucht? Das Experiment von Schulz-Hardt et al. (2006)	494
	26.3.2 Welche Probleme kann Dissens mit sich bringen?	497
	26.3.3 Führen im Spannungsfeld von Dissens und Konsens	498
	26.4 Relevanz für die Praxis	498
	26.4.1 Wann ist Dissens hilfreich?	499
	26.4.1.1 Einfluss der Organisation	499
	26.4.1.2 Einflüsse der Aufgabe	499
	26.4.1.3 Einflüsse des Teams	500
	26.4.2 Was folgt daraus für Führungskräfte?	501
	26.4.2.1 Wie kann die Führungskraft Dissens stimulieren?	501
	26.4.2.2 Wie kann die Führungskraft die Verarbeitung von Dissens verbessern?	504
	26.4.2.3 Zusammenfassung	505
	26.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	506
	Autorbeschreibung	507
	Literatur	508
	Kapitel-27	511
	Synergetische Führung – die Steuerung eines zukunftsfähigen Mikrosystems	511
	27.1 Einleitung	511
	27.2 Hintergrund des Ansatzes	514
	27.3 Beschreibung des Ansatzes	515
	27.3.1 Das Konzept des Führens von Mikrosystemen – synergetische Führung	516
	27.3.1.1 Differenz-Management	517
	27.3.1.2 Ressourcen-Management	519
	27.3.1.3 Struktur-Management	520
	27.3.1.4 Prozess-Management	521
	27.3.1.5 Reflexions-Management	522
	27.3.1.6 Entwicklungs-Management	523
	27.3.1.7 Integration der Management-Funktionen	523
	27.4 Relevanz für die Praxis	524
	27.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	524
	Autorbeschreibung	526
	Literatur	526
	Kapitel-28	528
	Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt:	528
	28.1 Einleitung	528
	28.2 Hintergrund des Führungsansatzes	530
	28.2.1 Macht, Vertrauen und Verständigung in Organisationen – die Zusammenführung unter dem Begriff des Lateralen Führens	530
	28.2.2 Zur Anwendung des Konzeptes	531
	28.2.3 Zur Popularität und zur Weiterentwicklung von Lateralem Führen	533
	Der Paradigmenwechsel im Konzept des Lateralen Führens – Von Tricks und Tipps bei der Gesprächsführung zur Führung im Kontext der Organisation	535
	28.3 Beschreibung des Führungsansatzes	536
	28.3.1 Die drei Säulen des Konzeptes des Lateralen Führens: Verständigung, Macht und Vertrauen	536
	28.3.4 Zum Zusammenspiel von Macht, Vertrauen und Verständigung	540
	28.4 Relevanz für die Praxis	542
	28.4.1 Wie führt man lateral in Veränderungsprozessen? Anwendungen des Konzeptes	542
	28.4.3 Die Besprechungsphase: Die Latenz lateraler Kooperationsbeziehungen	545
	28.5 Ausblick	548
	28.5.1 Ausblick – Zusätzliche „Suchfelder“ für die Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens	548
	Autorbeschreibung	550
	Literatur	550
	Kapitel-29	554
	Geteilte Führung in Arbeitsgruppen – ein Modell für die Zukunft?	554
	29.1 Einleitung	554
	29.2 Hintergründe des Führungsansatzes	555
	29.3 Was ist geteilte Führung?	557
	29.3.1 Abgrenzung der geteilten Führung vom herkömmlichen Führungsbegriff	557
	29.3.2 Messung von Führungsverhaltensweisen im Rahmen geteilter Führung	558
	29.3.3 Aktuelle Befunde zur Effizienz geteilter Führung in Teams	559
	29.4 Hinweise für die Praxis	561
	29.4.1 Welche Faktoren beeinflussen die Wirkung geteilter Führung?	561
	Praxisbeispiel:Einführung von Teamarbeit und geteilter Führung in der Finanzverwaltung Baden-Württemberg	563
	29.4.2 Wie kann die Führungskraft das Auftreten geteilter Führung fördern?	564
	29.5 Die Bedeutung des Ansatzes für die Zukunft der Führung – ein Ausblick	565
	Autorbeschreibung	567
	Literatur	568
	Kapitel-30	570
	Umgang mit Risiko als Führungsaufgabe – Lernen von Hochleistungsteams	570
	30.1 Einleitung	570
	30.2 Hintergrund der verlässlichkeitsorientierten Hochleistungsforschung	572
	30.3 Beschreibung der Hauptmerkmale von Hochleistungssystemen	574
	30.4 Relevanz für die Praxis: Transfer und Implementierung in Wirtschaftsorganisationen	576
	Beispiel	578
	30.5 Ausblick	579
	Autorbeschreibung	580
	Literatur	580
	Kapitel-31	582
	Passion meets Profession – erfolgreiche Führung von Fußballteams und Ballettensembles	582
	31.1 Einleitung	583
	31.2 Hintergrund des Führungsansatzes: Expertenteams	583
	31.2.1 Besonderheiten von Fußballteams	584
	31.2.2 Besonderheiten von Ballettensembles	584
	31.3 Beschreibung des Führungsansatzes: Führung von Expertenteams	585
	31.3.1 Führungsmodelle	585
	31.3.2 Auswirkungen von Führung auf Teamleistung	586
	31.4 Relevanz für die Praxis: Eine Studie	587
	31.4.1 Methodik	587
	31.4.2 Ergebnisse	588
	31.4.2.1 Eine Passion für Erfolg	588
	31.4.2.2 Der Einfluss der Führungskraft auf den Teamerfolg	589
	31.4.2.3 Führungserfolg	591
	31.4.2.4 (Führungs-)Aufgaben	592
	31.4.2.5 Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitgliedern	593
	31.4.2.6 Individuelle Führungsstile	594
	31.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	596
	Autorbeschreibung	598
	Literatur	599
	Kapitel-32	601
	Impulse aus der Sportpsychologie: Bewegung für die Zukunft der Führung?	601
	32.1 Einführung: Ziele der Sportpsychologie – Führung von Spitzenteams im Hochleistungssport	602
	32.1.1 Zum Rollenverständnis des Trainers	603
	32.2 Hintergrund des Führungsansatzes	605
	Systemischer Ansatz – Autopoiese-Modell nach Maturana und Varela	605
	32.3 Beschreibung des Führungsansatzes	607
	32.3.1 Voraussetzung für kontinuierliche Spitzenleistung – Kompetenzerwartung	607
	32.4 Relevanz für die Praxis	609
	32.4.1 Erfolgsdeterminierende Grundhaltungen von Trainern und Führungskräften als Voraussetzung für individuelle und kollektive Kompetenzerwartung	610
	32.5 Ausblick: Was bedeutet das für die Zukunft der Führung?	616
	Autorbeschreibung	617
	Literatur	617
	Kapitel-33	620
	Visuelle Führung	620
	33.1 Das Unsichtbare sichtbar machen: Problemlösung mit Kreisen, Pfeilen und Vierecken	620
	33.2 Hintergrund des Führungsansatzes „Visuelle Führung“	621
	33.3 Beschreibung des Führungsansatzes	623
	33.3.1 Visuelle Führung	623
	33.3.2 Visuelles Denken (Visuelle Kompetenz)	624
	33.3.3 Visuelles Arbeiten (Skizzieren – Präsentieren – Steuern)	625
	33.3.3.1 Skizzieren – mit Skizzen arbeiten	626
	33.3.3.2 Präsentieren – mit Bildern präsentieren	628
	33.3.3.3 Steuern – mit Visualisierungen das Unternehmen steuern	630
	33.4 Relevanz für die Praxis	634
	33.5 Ausblick	635
	Autorbeschreibung	637
	Literatur	637
	Kapitel-34	639
	Führen mit dem gesunden Menschenverstand- aber mit Wissen	639
	34.1 Fazit	648
	Autorbeschreibung	649
	Literatur	649