Geleitwort	5
	Geleitwort	7
	Vorwort der Herausgeber	9
	Inhaltsverzeichnis	11
	Die Herausgeber	22
	Teil I	23
	Orientierung: Grundlagen zum Thema Finanzdienstleistungen sowie Vertriebs- und Kommunikationsstruktu	23
	Kapitel-1	24
	Theorie – Besonderheiten der Distribution von Finanzdienstleistungen	24
	1.1 Einleitung	24
	1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und ihre Ausprägung bei Finanzdienstleistern	25
	1.2.1 Potenzialebene	25
	1.2.2 Prozessebene	28
	1.2.3 Ergebnisebene	30
	1.3 Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik bei Dienstleistungsbetrieben	31
	1.3.1 Wesen und Aufgaben der Distribution	31
	1.3.2 Ziele der Distribution	32
	1.3.3 Entscheidungstatbestände	33
	1.4 Besonderheiten distributionspolitischer Entscheidungen beim Absatz von Finanzdienstleistungen	34
	1.4.1 Finanzdienstleistungen als Distributionsobjekte	34
	1.4.2 Distributionskanal – Optionen	35
	1.4.3 Distributionsorgan – Optionen	38
	1.4.4 Distributionssystem-Entscheidungen	42
	1.5 Ausblick	46
	Literatur	47
	Kapitel-2	49
	Vom Mono- zum Multichannel-Management – Nur wer die Vergangenheit kennt, kann die Zukunft erfolgreich gestalten	49
	2.1 Einleitung	49
	2.2 Eine quantitative und qualitative Entwicklungsanalyse der Vertriebs- und Kommunikationskanäle von Banken und Sparkassen	51
	2.2.1 Die Extensivierungsphase vom Ende des Zweiten Weltkriegs bis zu den siebziger Jahren	52
	2.2.2 Intensivierungsphase in den siebziger und achtziger Jahren	60
	2.2.3 Degenerationsphase von den frühen neunziger Jahren bis zur Gegenwart	64
	2.3 Ausblick	72
	Literatur	74
	Teil II	78
	Herausforderungen und Defizite: Angriffe auf die Wertschöpfungskette von Banken und Sparkassen	78
	Kapitel-3	79
	Herausforderungen – Zukunftsorientierte Neuausrichtung des Vertriebs von Banken und Sparkassen	79
	3.1 Aktuelles Umfeld und Herausforderungen für Banken und Sparkassen	79
	3.1.1 Branchenübergreifende Megatrends	80
	3.1.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen	82
	3.1.3 Konsequenzen für die Ergebnisse am Beispiel der deutschen Retailbanken	83
	3.2 Spezielle Herausforderungen der einzelnen Institutsgruppen	84
	3.2.1 Großbanken	84
	3.2.2 Sparkassen-Finanzgruppe	85
	3.2.3 Genossenschaftliche FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken	87
	3.3 Konsequenzen und Anforderungen an den erfolgreichen Vertrieb der Zukunft	88
	3.3.1 Friktionsfreies Omnikanal-Angebot über alle Kundenkontaktpunkte	88
	3.3.2 Einheitliche, vertriebskanalübergreifende Verfügbarkeit und Nutzung der Kundendaten	89
	3.3.3 Weiterentwicklung des stationären Vertriebs	89
	3.3.4 Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung	90
	3.3.5 Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte	90
	3.3.6 Systematisches Innovationsmanagement	90
	Literatur	91
	Kapitel-4	92
	Kundenemanzipation – Folgen für den Multikanalvertrieb von Regionalinstituten	92
	4.1 Welche Entwicklungen fordern Regionalinstitute heraus?	92
	4.1.1 Technologische Entwicklung	92
	4.1.2 Kundenverhalten	93
	4.1.3 Kosten- und Ergebnisdruck	94
	4.1.4 Demografische Entwicklung	94
	4.1.5 Etablierte und neue Wettbewerber in klassischen Bankprodukten	95
	4.2 Welche Chancen und Risiken entstehen daraus für die Institute?	96
	4.2.1 Bestehende Kunden binden und neue gewinnen	96
	4.2.2 Entlastung von Routinearbeiten	97
	4.2.3 Kundenverbindung intensivieren	97
	4.2.4 Mehr Qualität versus Datenüberflutung	98
	4.2.5 Bedeutung der technischen Dienstleister	99
	4.2.6 Filialnetz anpassen	99
	4.2.7 Verändertes Rollenverständnis Kunde/Berater	100
	4.2.8 Kannibalisierungseffekt bei einfachen Produkten	102
	4.2.9 Geschwindigkeit in der Bereitstellung von Funktionen im Wettlauf mit Wettbewerbern	102
	4.2.10 Zugang zum Kunden	103
	4.3 Welchen Ansprüchen müssen Regionalinstitute künftig im Vertrieb genügen?	103
	4.3.1 Der Kunde entscheidet selbst, wann, wie und von wem er wozu beraten werden möchte	103
	4.3.2 Transparenz über die customer-journey und daraus abgeleitetes intelligentes Datenmanagement	104
	4.3.3 Wunsch des Kunden nach Individualität und Standardisierung der Prozesse in Einklang bringen	104
	4.3.4 Kundenverantwortung und Verfügbarkeit	105
	4.4 Wie machen sich die Institute auf den Weg in die Zukunft?	106
	4.4.1 Standortbestimmung und Szenarioentwicklung	106
	4.4.2 Strategisches Zielbild beschreiben	106
	4.4.3 Handlungsfelder für das Institut ableiten und Maßnahmen definieren	107
	4.4.4 Umsetzung nachhalten und gemeinsam Lernen	108
	Literatur	108
	Kapitel-5	110
	Digitale Medien – Wie das Internet Kundenkommunikation und künftige Marktumfelder verändert	110
	5.1 Einführung	110
	5.2 Künftige Kunden im Omnikanalmanagement erreichen	111
	5.3 Innovation und Disruption	114
	5.4 Disruptive Marktumfelder	115
	5.5 Empfehlungen	115
	Literatur	116
	Kapitel-6	118
	Kampf oder Kooperation – Das Verhältnis von jungen Wilden und etablierten Geldinstituten	118
	6.1 Neue Konkurrenten für Banken und Sparkassen	119
	6.2 Zahlungsverkehr ist beliebtes Angriffsziel	120
	6.3 Fintechs tun sich im Kreditgeschäft schwer	121
	6.4 Start-ups punkten bei der Geldanlage mit hohem Technik-Einsatz	123
	6.5 Digitalisierung ist die Zukunft des Finanzsektors	123
	6.6 Banken müssen die Angriffe der Fintechs parieren	126
	6.7 Wer mit den Start-ups kooperiert	128
	6.8 Sich auf Innovation einlassen	128
	6.9 Szenarien für die Zukunft	130
	Kapitel-7	132
	Web 2.0 Banking – Was Kreditinstitute von der Fidor Bank lernen können	132
	7.1 Warum sich Banking ändern muss!	132
	7.2 Online-Community – die bessere Filiale	133
	7.2.1 Besondere Vorteile einer Bank-Community	133
	7.2.2 Wenn Kunden die Zinsen mitbestimmen	134
	7.2.3 Was eine erfolgreiche Bank-Community ausmacht	135
	7.2.4 Der Kunde als Sender und Empfänger	135
	7.2.5 Der Kunde als Multiplikator	135
	7.2.6 Digitales Miteinander	137
	7.2.7 Der Kunde als Co-Manager – Bonifizierung	137
	7.3 Banking ist erforderlich, Banken sind es nicht	138
	7.3.1 Technologieunternehmen mit Banklizenz	138
	7.3.2 Big Data – ein Potenzial im Dornröschenschlaf	139
	7.3.3 Der Plattformansatz als Wettbewerbsvorteil	139
	7.3.4 Die neue Offenheit	140
	7.3.5 Schnittstellen – die Autobahnen des Internet-Zeitalters	141
	7.3.6 Frontend – der frei wählbare Dresscode	142
	7.3.7 Das Fidor Finanz-Ecosystem	142
	7.3.8 Der Kunde entscheidet – die Plattform bedient	142
	7.3.9 Bitcoin & Ripple als disruptives Zahlungsmittel	144
	Literatur	145
	Kapitel-8	146
	P2P- und P2B-Plattformen – Wie Start-ups Marketing- und Sales-Kanäle revolutionieren	146
	8.1 Neuer Trend im Kreditmarkt: Crowdlending	146
	8.2 Performance is everything – Wie durch Digitalisierung Kosten gesenkt und Vernetzung verbessert werden kann	149
	8.3 Emotionalisierung des Bankenwesens	153
	8.3.1 Crowdlending als moderne Version des Genossenschaftsgedankens	154
	8.3.2 „Massenabfertigung“ führt zu emotionaler Vernachlässigung im Bankwesen	154
	Literatur	157
	Kapitel-9	158
	Digital Services und Commerce der Zukunft – Was können Finanzdienstleistungsunternehmen vom Handel von Morgen lernen?	158
	9.1 Digitale Revolution – Kaufverhalten und Wertschöpfung im Umbruch	158
	9.1.1 Digitales Universum	159
	9.1.2 Dynamische Veränderung des Kaufverhaltens	161
	9.1.3 Wertschöpfung im radikalen Wandel	163
	9.2 Status der Digitalisierung in der Finanzdienstleistungsbranche	166
	9.2.1 Deutsche Finanzdienstleister verbummeln digitalen Wandel	166
	9.2.2 Digital Services und Commerce – Finanzdienstleister im Quervergleich	167
	9.2.3 Multi- bzw. Omni-Channeling als ultimative Vertriebsherausforderung für Finanzdienstleister	168
	9.2.4 Zwischenfazit: Was Finanzdienstleister vom Handel lernen können	169
	9.3 Lernen vom No-Line-Handel	171
	9.3.1 No-Line-Handel als Verkaufsform der Zukunft	171
	9.3.2 Kommunikation und Customer Touchpoints	180
	9.3.3 Key-Enabler und interne Erfolgsfaktoren – Elemente für den Wandel	182
	9.3.4 Exemplarisches Vorgehensmodell	185
	9.4 Auswirkungen auf die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche antizipieren	186
	Literatur	187
	Teil III	190
	Neuorientierung: Strategie und Changeprozesse in Banken und Sparkassen	190
	Kapitel-10	191
	Das Vorausgeschickte oder: Warum das mit der Umsetzung selten klappt	191
	10.1 Einleitung	192
	10.2 Die Frage nach den Vertriebswegen in der Finanzdienstleistungsindustrie	192
	10.3 Das Vorausgeschickte – die Entscheidungsprämissen	193
	10.3.1 Grundlegende Bedeutung von Entscheidungsprozessen	193
	10.3.2 Erste Begrenzung: Entscheidungsprämissen	195
	10.3.3 Wichtigste Entscheidung im Unternehmen: In welchem Spiel sind wir?	196
	10.4 Einen Schritt tiefer: Der Entscheidungsprozess und seine Denkmodelle	199
	10.4.1 Fünf Elemente von Entscheidungen	199
	10.4.2 Zweite Begrenzung: Denkmodelle	200
	10.4.3 Vierte Begrenzung: Gewohnheiten der Interaktion	204
	10.5 Elegantes Entscheiden und der Möglichkeitsraum	206
	Kapitel-11	208
	Multichanneling als Kernelement zukunftsfähiger Geschäftsmodelle – Das ‚Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur‘	208
	11.1 Kundenbedürfnisse, Wettbewerber und Technologie als Veränderungstreiber	209
	11.2 Win-Win-Cycle von Kunde und Bank	210
	11.3 Kundenbedürfnisse verstehen	211
	11.4 Modernes Multichanneling	214
	11.4.1 Point- of-Sale	214
	11.4.2 „Geschäfte sind Mittelalter“ und Cross-Channel ist State of the Art	215
	11.4.3 Triangulation zwischen Ort, Situation und Kanalmix	215
	11.5 Das Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur als Orientierungsrahmen	219
	11.6 Erkenntnis	221
	Literatur	222
	Kapitel-12	224
	Multikanalstrategie – Optimierung des Multikanalvertriebs in mittelständischen Finanzinstituten	224
	12.1 Einleitung	224
	12.2 Zentrale Fragestellungen zur Definition einer Multikanalstrategie in mittelständischen Banken	225
	12.2.1 Auswirkungen des Kundenverhaltens auf die Multikanalstrategie am Beispiel von ausgesuchten Kundengruppen	225
	12.2.2 Wofür steht unser Kreditinstitut?	227
	12.2.3 Welche Produkte eignen sich für eine Multikanalstrategie?	228
	12.2.4 Die Kür: Aus Multikanal wird Omnikanal	230
	12.3 Vorgehensweise zur Strategiefindung im Multikanalmanagement – insbesondere bei mittelständischen Banken und Sparkassen	231
	12.3.1 Aufnahme der Ist-Situation, inkl. Identifizierung der Gesamtstrategie	231
	12.3.2 Marktanalyse	234
	12.3.3 Strategiefindung Multikanal und Eingliederung in die Gesamtstrategie	234
	12.4 (Miss-)Erfolgsfaktoren für eine Multikanalstrategie	236
	12.5 Zusammenfassung	237
	Literatur	238
	Teil IV	239
	Inside Tomorrow’s Retail Bank: Die reibungslose Verzahnung von Filiale, Online, Mobile und Social Media	239
	Kapitel-13	240
	Kundenzentrierung – Kundenmanagement im Kontext eines innovativen Multikanalvertriebs	240
	13.1 Der Kunde im dynamischen Umfeld des Retail Bankings	240
	13.2 Handlungsfelder – In welchen Bereichen müssen deutsche Retailbanken aktiv werden?	243
	13.2.1 Handlungsfeld 1: Kundenzentriertes Geschäftsmodell	243
	13.2.2 Handlungsfeld 2: Vereinfachung des Geschäftsmodells	245
	13.2.3 Handlungsfeld 3: Optimierung der Distributionswege	247
	13.2.4 Handlungsfeld 4: Informationsvorsprünge nutzen	249
	13.3 Den Zug in das digitale Zeitalter nicht verpassen	250
	Literatur	251
	Kapitel-14	252
	Interaktive Finanzberatung – Filiale, Online & Co. im Multikanal	252
	14.1 Die persönliche Kundenberatung im Multikanal-Banking	252
	14.2 Kundenanforderungen und Herausforderungen an eine interaktive Beratung	253
	14.2.1 Vernetzung der Kanäle	253
	14.2.2 Individualität der Beratung	254
	14.2.3 Interaktion mit spürbarem Einfluss auf das Beratungsergebnis	256
	14.2.4 Einfache und nachvollziehbare Beratungsinhalte	257
	14.2.5 Visualisierung	258
	14.3 Besondere Herausforderungen für Beratungsanwendungen in der Zukunft anhand verschiedener Kanäle im Banking	258
	14.3.1 Beratungsanwendungen im stationären Vertrieb	258
	14.3.2 Beratungsanwendung im mobilen Vertrieb	261
	14.3.3 Videoberatung	261
	14.3.4 Mobile- und Internetbanking	262
	14.4 Empfehlungen zur Entwicklung von interaktiven Technologien	264
	14.5 Beispiel interaktiver Finanzberatung anhand der Technologiestudie Interactive Advisory (INA)	265
	14.6 Fazit	267
	Literatur	268
	Kapitel-15	270
	Digital Signage – Effizienter Vertriebskanal oder lediglich „bunte Bilder in der Filiale“?	270
	15.1 Einleitung	270
	15.2 Defizite im Umgang mit Digital Signage-Lösungen	271
	15.3 Digital Sigange richtig im Multichannel-Mix einsetzen	272
	15.3.1 Die Usability und die User Experience muss verbessert werden	273
	15.3.2 Der Content muss verbessert werden	273
	15.3.3 Intelligenter Content ist der Königsweg	274
	15.3.4 Der emotional Point of Sale ist das Ziel	276
	15.3.5 Kreditinstitute müssen den richtigen Umgang mit Digital Signage-Lösungen lernen, um Filialen zu stärken	277
	15.4 Zusammenfassung und Ausblick	279
	Literatur	279
	Kapitel-16	282
	Mobile und Social Media – Digitalisierung im Multikanalvertrieb	282
	16.1 Einführung	282
	16.2 Wandel im Finanzdienstleistungsbereich	283
	16.2.1 Zielgruppen im Web 2.0	283
	16.2.2 Digitalisierung im Finanzdienstleistungsbereich	285
	16.3 Social Media im Multikanalvertrieb	289
	16.3.1 Rich Media	289
	16.3.2 User Generated Content	292
	16.4 Zusammenfassung	296
	Literatur	296
	Kapitel-17	298
	Mobile Banking – Einordnung und Entwicklung des mobilen Kanals im Multikanalvertrieb	298
	17.1 Einleitung	298
	17.2 Vielfältige Herausforderungen	299
	17.3 Einordnung des mobilen Kanals im Multikanalvertrieb	301
	17.4 Beispiele für Lösungsansätze im Finanzbereich	303
	17.5 Fazit	309
	Literatur	309
	Kapitel-18	310
	iBeacon – Neue Chancen der Kundenansprache für Banken und Sparkassen im Multi- und Omnichannel-Management	310
	18.1 Einleitung	310
	18.2 Die Technologie	312
	18.2.1 iBeacon	312
	18.2.2 Beacons und Sicherheit	313
	18.2.3 „Beacon Management Platform“ bzw. „Proximity Interaction Platform“	313
	18.3 iBeacon – Use cases für Banken und Sparkassen	313
	18.3.1 Klassifizierung der gesendeten Mitteilungen	313
	18.3.2 Use cases in Banken und Sparkassen	314
	18.4 iBeacon – Nutzen und Chancen für Banken und Sparkassen	315
	18.5 Fazit und Ausblick	316
	Literatur	317
	Kapitel-19	318
	Crowdbanking – Die Potenziale von Social Media für deutsche Banken	318
	19.1 Über die Studie „Crowdbanking – die Revolution der Bankenwelt bis 2020“	319
	19.2 Soziale Medien: Einer der größten Trends der heutigen Zeit	319
	19.2.1 Die Aktivitäten von Unternehmen in den sozialen Medien nehmen zu Banken fallen jedoch zunehmend zurück	320
	19.2.2 Erstarkende Konkurrenz durch Eintritt von neuen Marktteilnehmern mit Social Media Ausrichtung in banken-relevanten Dienstleistungsfeldern	320
	19.3 Crowdbanking-Studie: Social Media-affine Kunden stellen ein signifikantes Kundensegment für Banken dar	321
	19.3.1 Zielkundensegmente für Social Media Aktivitäten werden für Banken zunehmend wirtschaftlich attraktiver	323
	19.3.2 Nachfrage nach dem Ausbau von sozialen Medien als Vertriebs- und Transaktionsplattformen erhält Aufwind	324
	19.3.3 Dreistufiges Evolutionsmodell – Aufbau einer nachhaltigen Social Media Strategie	325
	19.3.4 Relevante Kundenbedürfnisse und Themen für eine nachhaltige Social Media Strategy	326
	19.3.5 Ableitung von Social Media Angeboten aus Kundenbedürfnissen und Zuordnung zu Evolutionsstufen	328
	19.3.6 Grobe Analyse zum Reifegrad der Banken entlang des dreistufigen Evolutionsmodells	330
	19.4 Banken müssen sich unterschiedlichen Herausforderungen beim Aufbau einer erweiterten Social Media Präsenz stellen	331
	Kapitel-20	334
	Verbraucherplattformen: Wie Kunden im Internet suchen und wie man sie dort abholen kann – Ein Erfahrungsbericht	334
	20.1 Einleitung zur Multi-Channel-Strategie bei Banken	334
	20.2 Was Kunden eigentlich wollen	335
	20.3 Was sind aktuell die Megatrends rund um das Thema „Finanzdienstleistungen“?	335
	20.4 „Content is King“ – wie sich eine unabhängige Verbraucherplattform diesen Trend zunutze macht	337
	20.5 Welche Erfahrungen können/sollten Finanzdienstleister für ihre eigenen Überlegungen berücksichtigen?	338
	20.6 Was ist das Ziel im Rahmen einer guten Multikanal-Strategie?	339
	20.7 Was sind die Herausforderungen und Chancen einer guten Google-Strategie?	340
	20.8 Welche anderen Social Media-Plattformen gehören einfach dazu und wie reagieren die Bankkunden auf solche Aktivitäten?	342
	20.9 Was sind die Dos und Dont’s auf anderen Plattformen, wenn man plötzlich auch im Internet messbar und gläsern ist?	343
	20.10 Fazit/Ausblick	343
	Literatur	344
	Kapitel-21	345
	Customer Service Center – Persönlicher Ansprechpartner in allen Kanälen	345
	21.1 Vision Banking 2019 aus Kundensicht	345
	21.2 Einführung	346
	21.3 Aktivitäten eines Call- bzw. Customer Service Centers	348
	21.4 Wandel vom Call- zum Customer Service Center	349
	21.5 Herausforderungen für Banken und Sparkassen	350
	21.6 CSC im strategischen Kontext	352
	21.6.1 Die strategische Relevanz eines CSC	352
	21.6.2 Marktanalyse	353
	21.6.3 Strategiefindung	354
	21.7 Make-or-Buy Entscheidung im CSC Kontext	355
	21.8 Open Innovation im Customer Service Center	356
	21.9 Zusammenfassung und Ausblick	357
	Literatur	358
	Kapitel-22	360
	Smart Analytics – Neue Möglichkeiten für Finanzdienstleister in der digitalen Welt	360
	22.1 Entscheidende strategische Fragen	360
	22.2 Einfluss von Digital und Smart Analytics	363
	22.3 Erfolgskriterien und Lessons Learned von Smart Analytics	366
	22.4 Zusammenfassung und Ausblick	370
	Literatur	371
	Kapitel-23	373
	Onlineidentifikation – Medienbruchfreies Multikanalmanagement	373
	23.1 Überblick Verfahren WebID Identify Personal	374
	23.1.1 Schritt 1: Persönliche Daten werden erfasst	374
	23.1.2 Schritt 2: Durchführung der Identifikation im Videotelefonat	375
	23.1.3 Schritt 3: Lieferung der Nachweise an den Bankpartner	377
	23.2 Rechtlich-regulatorische Einordnung und Anerkennung durch das Bundesministerium der Finanzen (BMF)	377
	23.3 Verbesserungen zu herkömmlichen Verfahren (zum Beispiel PostIdent)	380
	23.3.1 Verbraucherfreundlichkeit und Nutzbarkeit	380
	23.4 Sicherheit	380
	23.5 Fraud und Risk Management mit Unterstützung des WebIdents	381
	23.6 Exemplarische Anwendungsszenarien im Praxisbeispiel für Banken und Sparkassen	382
	23.6.1 Online-Finanzprodukte	382
	23.6.2 Produkte für bestimmte Finanzsituationen (Kleinkredite, Absatzfinanzierung, Bargeld überall, Mobile Banking)	382
	23.6.3 Online-Vertragsabschluss (WebID Contract)	384
	Sachverzeichnis	386