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Inhalt |
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1 Einleitung |
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1.1 Was bedeutet Bindung an eine Organisation? |
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1.2 Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung |
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1.3 Globalisierung und Flexibilisierung: Ist Bindung noch möglich und zeitgemäß? |
16 |
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1.3.1 Erschwerung von Bindung |
18 |
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1.3.2 Perspektiven und offene Fragen |
21 |
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2 Mitarbeiterbindung: Das psychologische Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmen |
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2.1 Organisationales Commitment |
27 |
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2.1.1 Commitment als emotionale Bindung |
28 |
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2.1.2 Commitment als Fortsetzung von Handlungen |
30 |
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2.1.3 Commitment aufgrund von Normen |
36 |
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2.2 Ein aktuelles Modell: Komponenten und Foci (Richtungen) |
37 |
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2.2.1 Drei Komponenten |
37 |
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2.2.2 Multiple Richtungen der Bindung (Foci) |
42 |
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2.2.2.1 Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit |
43 |
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2.2.2.2 Commitment gegenüber dem Team oder der Arbeitsgruppe |
44 |
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2.2.2.3 Commitment gegenüber der Führungskraft |
45 |
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2.2.2.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform |
46 |
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2.2.2.5 Commitment gegenüber Veränderungen |
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2.2.2.6 Weitere Foci |
48 |
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2.2.2.7 Differenzielle Vorhersagen |
49 |
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2.2.2.8 Beziehung der Komponenten und Foci untereinander sowie offene Fragen |
51 |
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2.3 Soziale Identifikation in Organisationen |
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2.3.1 Theoretischer Hintergrund: Soziale Identitätstheorie |
56 |
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2.3.2 Theoretischer Hintergrund: Selbstkategorisierungstheorie |
59 |
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2.3.3 Reduktion negativer Distinktheit |
63 |
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2.3.4 Identifikation als multidimensionales Konzept |
67 |
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2.4 Commitment und Identifikation: Ein Vergleich |
68 |
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2.4.1 Gemeinsamkeiten und Überschneidungen |
69 |
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2.4.2 Unterschiede und Trennendes |
70 |
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3 Instrumente zur Messung von Mitarbeiterbindung |
76 |
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3.1 Messung von Commitment |
76 |
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3.1.1 Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) |
76 |
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3.1.2 Drei-Komponenten-Modell |
79 |
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3.1.3 Multiple Foci (Richtungen) |
84 |
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3.1.3.1 Commitment gegenüber dem Beruf |
84 |
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3.1.3.2 Commitment gegenüber der Führungskraft, dem Team und den Kunden |
85 |
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3.1.3.3 Commitment gegenüber der Karriere |
88 |
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3.1.3.4 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform |
88 |
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3.1.3.5 Commitment gegenüber Veränderungen |
93 |
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3.2 Messung von organisationaler Identifikation |
95 |
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3.2.1 OIQ, OIS und IDPG |
95 |
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3.2.2 Multiple Komponenten und Foci |
97 |
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3.3 Empirische Unterschiede zwischen Commitment und Identifikation |
98 |
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4 Wie verbunden sind die Mitarbeiter: Zahlen für Deutschland und Europa |
102 |
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4.1 Commitment im europäischen Vergleich |
102 |
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4.2 Commitment in Deutschland: Foci und Komponenten |
106 |
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4.3 Vergleichswerte aus deutschen Stichproben |
110 |
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5 Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg |
113 |
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5.1 Positive Konsequenzen |
114 |
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5.1.1 Arbeitsleistung |
114 |
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5.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB) |
117 |
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5.1.3 Kundenzufriedenheit |
121 |
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5.2 Negative Konsequenzen |
121 |
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5.2.1 Fluktuation |
121 |
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5.2.2 Absentismus |
123 |
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5.2.3 Stress |
124 |
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5.3 Commitment als Moderator |
127 |
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5.4 Zusammenhänge auf Gruppenebene |
129 |
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6 Bindungsmanagement: Mitarbeiterbindung erhöhen |
132 |
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6.1 Merkmale der Arbeit |
133 |
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6.2 Mitarbeiterführung |
136 |
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6.3 Merkmale der Organisation |
142 |
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6.4 Merkmale der Person |
146 |
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6.4.1 Demographische Merkmale |
146 |
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6.4.2 Persönlichkeitsmerkmale |
148 |
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6.4.3 Kulturelle Wertorientierungen |
150 |
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7 Korrelate und verwandte Konzepte von Commitment |
155 |
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7.1 Die Relation von Commitment und Arbeitszufriedenheit |
155 |
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7.1.1 Beziehung zu Antezedenzen und Konsequenzen |
158 |
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7.1.2 Arbeitszufriedenheit und Commitment: Die Frage nach Ursache und Wirkung |
159 |
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7.2 Involvement |
162 |
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8 Bedeutung des Kontexts: Commitment in unterschiedlichen Kontexten |
164 |
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8.1 Commitment in neuen Arbeitsformen |
165 |
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8.1.1 Organisationales Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen |
169 |
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8.1.2 Berufsbezogenes Commitment bei unterschiedlichen Arbeitsformen |
171 |
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8.1.3 Commitment gegenüber der Beschäftigungsform bei unterschiedlichen Abeitsformen |
173 |
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8.1.4 Zusammenhänge zu Antezedenzen und Outcomevariablen |
175 |
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8.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse |
178 |
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8.2 Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher bei Zeitarbeitern |
179 |
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8.2.1 Verleiher oder Entleiher: Wem fühlen sich Zeitarbeiter verbunden |
180 |
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8.2.2 Die Bedeutung des Commitments gegenüber Zeitarbeit |
181 |
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8.2.3 Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment gegenüber Verleiher und Entleiher |
182 |
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8.2.4 Fazit |
184 |
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8.3 Bedeutung von Führung in unterschiedlichen Kontexten |
186 |
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8.3.1 Unterschiedliche Einflüsse von Führung |
186 |
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8.3.2 Integrativer Ansatz |
190 |
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8.3.3 Erweiterung der organisationsspezifischen Befundlage |
196 |
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8.3.4 Äußere Bedrohung als Moderator für Commitment |
197 |
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8.4 Kulturelle Einflüsse |
199 |
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8.4.1 Individuelle Wertorientierung als Moderator |
200 |
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8.4.2 Unterschiede zwischen Kulturen |
202 |
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8.4.3 Methodische Besonderheiten kulturvergleichender Studien |
204 |
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8.4.4 Übertragbarkeit des Commitmentkonzepts auf andere Kulturen |
206 |
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8.4.5 Commitmentunterschiede zwischen China und Deutschland |
208 |
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8.4.6 Unterschiedliche Zusammenhänge in China und Deutschland |
212 |
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9 Commitment in Veränderungsprozessen |
220 |
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9.1 Fusionen und Übernahmen – Mergers & Acquisitions |
220 |
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9.1.1 Empirische Befunde |
223 |
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9.1.2 Empfehlungen zur Förderung von Commitment und Identifikation bei Unternehmenszusammenschlüssen |
227 |
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9.2 Duales Commitment bei Global Playern |
230 |
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9.2.1 Mitarbeiter lokaler Niederlassungen multinationaler Konzerne |
231 |
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9.2.2 Commitment bei Expatriates |
233 |
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9.3 Commitment und Change Management |
235 |
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10 Entwicklung und Risiken von Commitment |
237 |
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10.1 Wie verändert sich Mitarbeiterbindung mit der Zeit? |
237 |
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10.2 Risiken zu hoher Mitarbeiterbindung |
238 |
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10.2.1 Gesundheitliche Risiken von Overcommitment |
238 |
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10.2.2 Diskriminierung und unethisches Verhalten |
239 |
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10.2.3 Konflikte zwischen unterschiedlichen Foci |
240 |
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11 Ausblick |
242 |
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Literatur |
246 |
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